Kleines Unternehmen, kleine Strategie?

Faule Willi, Biene träumt von Blumen und schläft auf einem Blatt

„Strategie für kleine Unternehmen, geht das überhaupt?“. Um diese Zweifel zu entschärfen, zeige ich dir in diesem Beitrag, wie eine Unternehmensstrategie für Kleinstbetriebe und Solopreneure aussehen kann. Und welche Fragen bei der Entwicklung einer Strategie für kleine Unternehmen unbedingt beantwortet werden sollten. Außerdem gehe ich darauf ein, wo du mit der Digitalisierung strategisch ansetzt.

Strategie für kleine Unternehmen

Strategie ist keine Selbstverständlichkeit

Wenn wir über Strategie sprechen, dann denken wir zuerst immer an die Großen und den Mitbewerb. An Konzerne, an Aktiengesellschaften. Wir vermuten, wenn diese Großen richtig erfolgreich sind, dass müssen diese auch eine Strategie verfolgen.

In der Praxis sieht diese Sache aber völlig anders aus. Die Größe eines Unternehmens ist nicht zwangsläufig mit dem Vorhandensein einer Strategie verbunden. Im Gegenteil, verschiedenen Studien zeigen, wie es um Strategien tatsächlich bestellt ist.

So zeigt die Studie Future of Work (erstellt von AT&T und Dubber Corporation Limited), dass 72 Prozent der befragten Führungskräfte US amerikanischer Unternehmen angeben, über keine Strategie für hybrides Arbeiten zu verfügen. Obwohl 81 Prozent dieser Unternehmen davon ausgehen, dass 2024 hybride Arbeit das vorherrschende Arbeitsmodell sein wird. Quelle: Presseaussendung zu den Studienergebnissen.

Massive Mängel bei der Umsetzung digitaler Strategien

Jetzt wirst du vielleicht einwerfen, das sind amerikanische Ergebnisse. Sie gelten nicht bei uns. Diesen Einwand darf ich entkräften.

Der Branchenverband Bitkom befragte 602 deutsche Unternehmen nach dem Vorhandensein einer Digitalisierungsstrategie. Antwort: 33 Prozent haben eine zentrale Digitalstrategie, 50 Prozent verfügen über eine solche aber nur in einzelnen Unternehmensbereichen. Quelle: Ergebnisse veröffentlicht in Ingenieur.de.

Ähnliche Angaben machten österreichische Unternehmen im Rahmen der Digitalisierungsstudie von 2019, beauftragt von der Wirtschaftskammer. So liest man dort, dass den österreichischen KMUs zu 37 Prozent das Knowhow zur Umsetzung der Digitalisierung fehlt und sich Ziele zu 32 Prozent nur schwer definieren lassen bzw. diese gänzlich fehlen . Quelle: KMU Studie der WKO, Folie 14.

Was lernen wir daraus? Einfache Angaben zu „ich habe eine Strategie“ oder „wir haben eine Strategie in Teilbereichen“ gewährleistet noch nicht deren Umsetzung. Fehlt dann auch noch das Knowhow, Ziele für die Umsetzung vorzubereiten, dann kann nicht wirklich von einer Strategie gesprochen werden, die aufs Unternehmen erfolgreich einwirkt.

Ob Geschäftsstrategie oder Teilstrategie, der Begriff selbst wird im D-A-CH (Deutschland, Österreich, Schweiz) nur selten richtig verstanden. Strategie wird gerne mit einem Maßnahmenplan auf Projektbasis verwechselt. Auf dieses Missverständnis weisen seit Jahren die führenden Expert:innen des Content Marketings, insbesondere Klaus Eck und Doris Eichmeier, hin. Gerade dieser Geschäftsbereich des Marketings bringt ans Licht, dass der Großteil der deutschsprachigen Unternehmen völlig strategielos unterwegs ist und sich deswegen im Aktionismus aus Maßnahmen, Kampagnen und Projekten verliert. Ich habe auf diese Lücke bereits in meiner Master-Thesis von 2018 hingewiesen. Quelle: Angelika Wohofsky: Social Media Strategie im Destinationsmarketing, untersucht anhand der Generation Millennials. Master-Thesis an der Donau Universität Krems. Grin Verlag: 2018.

Wenn der Blick fürs Große Ganze fehlt

Zusammengefasst herrscht in vielen Unternehmen großes Strategie-Chaos. Der Blick aufs Ganze, auf das Unternehmen und seine Ziele insgesamt, ist verstellt. Man schiebt Teilstrategien vor. Eine Teilstrategie kann aber nur so gut sein, wie die Gesamtstrategie es vermag, eine realistische Entwicklungsbasis zu legen. Denn hinter jeder Strategie versteckt sich ein, mit allen Beteiligten vereinbartes Verhalten, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Etliche Unternehmensberater:innen gehen übrigens davon aus, dass bis zu 98 Prozent der Unternehmen im D-A-CH völlig strategiebefreit arbeiten. Das bedeutet, sie machen sich keine Gedanken darüber, wie sie mit ihrem Unternehmen weiter wachsen und sich entwickeln können. Diese Unternehmen sind sich meist auch ihrer Wertschöpfungskette nicht bewusst. Sie wissen nicht, wo innerhalb ihres Geschäftsmodells Werte geschaffen werden und wo Entwicklungspotenzial besteht. Diese Unwissenheit blockiert im Übrigen auch die digitale Transformation des Betriebs.

Das übergeordnete Konzept verstehen

Um dieses Durcheinander zu lösen, entwickelte ich ein Organigramm, das die Teilstrategien entlang der Wertschöpfungskette zeigt. Die Kernaussage davon: ohne Grundstrategie, keine Teilstrategie.

Wie du an der nachfolgenden Grafik siehst, nimmt die Grundstrategie (Unternehmensstrategie) Einfluss auf alle sich darunter befindlichen Teilstrategien. Richtung und die Ziele, die die Grundstrategie vorgibt, müssen auch durch die Teilstrategien erreichbar sein. Oder anders gesagt, die Teilstrategien müssen die Ziele der Grundstrategie erreichen helfen.

Wer also hinter einer Strategie ein Maßnahmenpaket vermutet, verliert sich in Projekten, die alle isoliert von der grundlegenden Ausrichtung des Unternehmens umgesetzt werden. Ein Fleckerlteppich aus vielen einzeln stehenden Teilstrategien bewirkt, dass sich das Unternehmen auf Organisationsebene von innen heraus zersplittert und sich im unstrukturierten Schwall aus Projekten verliert.

Strategien im Unternehmen, Organigramm der Strategien innerhalb der Aufbauorganisation

Entlang der Wertschöpfungskette lassen sich verschiedene Teilstrategien identifizieren. Sie alle bedingen jedoch einer gut gemachten Grundstrategie, um erfolgreich zu sein. Hier im Anschluss kannst du diese Grafik gratis downloaden. Grafik: Wohofsky

Der Kleinstbetrieb hat meist nur sich selbst

Und damit komme ich zum Strategie-Dilemma bei Kleinstbetrieben. Diese beschäftigen sich in der Regel nie mit ihrer eigenen Unternehmensorganisation. Selbst die Frage nach ihrer grundlegenden Ausrichtung und den Zielen mit dem Unternehmen bleiben unbeantwortet.

Ich denke aber, jedes Unternehmen zeigt eine Form von Organisationsstruktur. Diese Aufbauorganisation sieht für den Kleinstbetrieb nicht nur anders aus. Sie ersetzt die Abteilungen entlang der Wertschöpfungskette auch mit anderen Bereichen, nämlich mit Kooperation, Netzwerke, und Beziehungen innerhalb aller Beteiligten. Denn jeder Kleinstbetrieb wird dir auf die Frage nach seinen Erfolgsfaktoren antworten: „Es sind die Beziehungen und persönlichen Netzwerke, die den Erfolg ausmachen.“

Die Aufbauorganisation des Kleinstbetriebs bezeichne ich somit als „Beziehungsorganisation“. Das Unternehmen organisiert sich entlang verschiedener Beziehungsstränge. Als Solo-Unternehmer:in habe ich also keine Buchhaltungsabteilung, sondern ich arbeite eng mit der Steuerberater:in meines Vertrauens zusammen. Oder, die Vertriebsabteilung wird durch aktive Beteiligung der eigenen Person in Business-Netzwerken ersetzt; einen Teil des Marketings ersetze ich durch mein Social Media-Profil, mit dem ich mich langfristig als Expert:in meines Fachs im Web sichtbar mache.

Hemmschuh Fokus aufs Produkt

Fehlen also strategische Überlegungen, fokussiert sich der Kleinstbetrieb auf sein Produkt. Das geht zu Lasten der Kundenbeziehungen. Man verliert die Zielgruppe aus den Augen und arbeitet dann am Markt vorbei.

Ist das der Fall, kann man solchen Unternehmen durchaus eine gewisse Strategielosigkeit hinsichtlich ihres Geschäftsmodells attestieren. Sie hängen im Daily Business fest. Und der Kunde wird zunehmend als „Geldtasche auf 2 Beinen“ wahrgenommen.

Ich mache bei Beratungsgesprächen die Erfahrung, dass viele Kleinstunternehmer:innen noch nie über ihre Strategie nachgedacht haben. Sie vertreten den Standpunkt, ein gutes Produkt genüge für den Erfolg.

Angelika Wohofsky
Solopreneure, Einpersonenunternehmen – Daten für Österreich
Österreich zählt rund 316.000 EPU (Einpersonenunternehmen) mit Jahresende 2018. Diese EPU machen 60 % der aktiven Wirtschaftskammermitglieder in Österreich aus. Der Frauenanteil beträgt dabei 52,1 Prozent, deren Durchschnittsalter 46,8 Jahre. Dazu zählen auch hybride Unternehmer:innen, die eine selbständige mit einer unselbständigen Tätigkeit kombinieren. Der Anteil unselbständiger Tätigkeit entfällt bei diesen meist auf Lehrtätigkeit als Professor:in, Lehrer:in oder Lektor:in. Quelle: EPU Statistik  

Wer Zeit in Geld tauscht, braucht Strategie!

Dazu kommt der Umstand, viele Solo-Selbständige tauschen Zeit gegen Geld. Sie arbeiten auf Stundenbasis meist größeren Betrieben zu. Dadurch ergibt sich ein natürlicher Engpass an verfügbarer Zeit, um die Leistung zu erbringen.

Dieser Engpass an verfügbarer Zeit wirkt direkt auf den Stundensatz und die Kalkulation. Schnell stellt das Kleinstunternehmen fest, sich mehr den kaufmännischen Agenden widmen zu müssen. Jenen Bereich, den viele Kleine gerne ausblenden, weil sie zu stark aufs Produkt fokussiert handeln.

Ich vermute hinter der Abneigung, über Kosten und Kalkulation zu sprechen, steckt ein persönliches Missverhältnis der Unternehmerperson zu Geld und materiellen Werten. Geld wird als notwendiges Übel erachtet, das man verdienen muss. Aber im Grunde behauptet jede und jeder, nicht des Geldes wegen zu arbeiten, sondern für „höhere Ziele“. Also blendet man das Thema aus und träumt lieber vom großen Geld, ohne sich über die Vorgehensweise allzuviele Gedanken zu machen.

Das Thema Geld benötigt Aufmerksamkeit. Es findet gesonderten Eingang in den Fragenkatalog der Strategieentwicklung. Man dreht das Thema auch weiter, indem man über Kooperation und Multiplikation der eigenen Leistung nachdenkt. Stichwort: Entwicklung eines Signature Systems für die eigene Marke.

9 Aufgabenbereiche für die Unternehmerperson

Wir sehen, es existieren ein paar Verständnisprobleme rund ums Thema Strategie. Einerseits ist man sich nicht einig, was Strategie wirklich bedeutet. Und kaum jemand verbindet damit eine Art Verhaltenkodex. Diejenigen, die Strategien entwickeln, beschäftigen sich andererseits verstärkt mit den Interna des eigenen Unternehmens, und wie man mit diesen umgehen möchte. Diese Interna lassen sich, unabhängig von der Unternehmensgröße, für jeden Betrieb definieren und bestimmten Verantwortungsbereichen und Aufgaben zuordnen.

Diese Aufgaben sind

  1. Beschäftige dich mit deinem eigenen WARUM.
  2. Entwickle aus dem Warum deine MISSION und VISION, die zu deiner POSITIONIERUNG führen.
  3. Arbeite an deiner Positionierung und Ausrichtung am Markt, passe diese beständig an und nimm dafür immer wieder STRATEGISCHE AUSZEITEN.
  4. Bringe jene MENSCHEN zusammen, die an der Realisierung deiner Mission mitarbeiten bzw. die deine Kunden sind. Hier versteckt sich die Zielgruppen-Arbeit.
  5. Regelmäßiges AUFRÄUMEN verschafft dir Luft zum Atmen. Du darfst auch alte Kunden „entsorgen“, die schon lange nichts mehr von dir gekauft haben.
  6. Kümmere dich ums MANAGEMENT deines Unternehmens. Damit sind Aufgaben wie das Controlling deiner Finanzen, die Geldmittel aufstellen sowie Planungen und Entscheidungen gemeint.
  7. Entwickle deine PERSÖNLICHKEIT beständig weiter und sorge gut für dich. Wenn es dir nicht gut geht, kann es deinem Unternehmen auch nicht gut gehen.
  8. Erschaffe ein Unternehmen, das etwas POSITIVES der WELT hinterlässt. Solo-Selbständige werden selten ihr Unternehmen an Nachfolger übergeben. Trotzdem hinterlässt du etwas, nämlich die Wirkung deiner Arbeit. Achte darauf, dass es sich dabei um positive Dinge handelt, die die Entwicklung deiner Kund:innen unterstützen.
  9. Arbeite an deinem SELBSTWERT. Wer sich selbst nichts wert ist, verkauft sich unter Preis. Denn, was nichts kostet, ist nichts wert.

Du siehst also, es gibt noch so viel mehr zu tun, als nur die Leistung am Kunden selbst zu erbringen. Und das gilt für große wie auch für ganz kleine Betriebe gleichermaßen.

Strategische Fragen für kleine Strategien

Ich möchte nochmal betonen, was Strategie eigentlich bedeutet. Der Begriff beschreibt ein bestimmtes Verhalten, das sich auf die Interna eines Unternehmens bezieht. Hinter diesen Interna verstecken sich strategische Fragen, die du in regelmäßigen Abständen für dich bearbeitest und beantwortest. Es handelt sich um folgende Fragenbereiche:

  • Welche Beziehungsqualitäten zu Kund:innen, Stakeholdern, Meinungsbildnern, Absatzvermittlern, Kooperationspartnern pflegst du?
  • Wie läuft deine Kommunikation intern und extern ab, welche Kanäle und Formate nützt du dafür?
  • Worauf bist du spezialisiert? Welche Lösungen bietest du welchen Kunden und Zielgruppen?
  • Was sind deine Stärken, Ressourcen, Motive und Absichten, die du mit deinem Tun verfolgst bzw. die du zum Einsatz bringst?
  • Transportierst du deine Werte und lebst du sie auch wirklich?
  • Mit welchen Kooperationen arbeitest du zusammen und wie innovierst du deine Arbeit?
  • Gehst du wirklich bewusst mit Geld um und wie setzt du dein Geld zur Entwicklung deiner Leistung und deiner Mission ein?

Die Beantwortung dieser Fragen outet deine Unternehmenskultur. Und die ist wiederum ausschlaggebend dafür, wie du in der Öffentlichkeit wahrgenommen wirst. Als Solounternehmen mit Fokus auf die Menschen, für die du dich einsetzt, oder als jemand, der egozentrierte Ziele verfolgt. Denn hinter den Antworten dieser Fragen steht auch ein bestimmtes Verhalten. Und wie wir wissen, bedeutet „Strategie“ übersetzt „Verhalten“. Zudem kannst du alle strategischen Fragen unter dem Blickwinkel ihrer digitalen Umsetzung betrachten. Beispiel: Wie digital sind die Beziehungsqualitäten, wie die Kommunikation, gibt es eine Spezialisierung durch digitale Leistungserbringung, digitale Kooperationen etc.

So startest du deine Strategieentwicklung

Statt vor sich hin zu träumen, darf auch das kleine Unternehmen über Strategie und die Entwicklung des Geschäftsmodells nachdenken. Dieser Prozess orientiert sich an den 9 Aufgabenbereichen und strategischen Fragen, von denen die nachfolgenden besonders wichtig sind.

Am WARUM arbeiten

Werde dir deines Warums bewusst. Aus deinem WARUM entwickelst du dann die Kernstory für dein Unternehmen. WARUM tust du das, was du tust? Das ist dabei die zentrale Frage, auf die du eine Antwort finden solltest. Dein Warum hat außerdem nichts mit deinem Produkt zu tun! Das Produkt ist eine Folge des Warums. Dein Warum erklärt deinen Kund:innen weshalb du das tust, was du tust und weshalb dir das so wichtig ist.

Kommuniziere dein WARUM in weiterer Folge auf allen Medien, die du für dein Unternehmen nützt (Social Media, Website, Blog, Foren, Flyer, Visitenkarten,….). Dein WARUM muss für dich unverrückbar sein. Das bist du, darin bist du in deinem Element.

Mehr über die Warum-Arbeit und den daraus resultierenden Purpose (die Absicht deines Handelns) findest du auch im Buch „That’s Me!“ von Thomas Pyczak beschrieben.

Mit den Kunden und Zielgruppen im Gespräch bleiben

Bleib immer im Dialog mit deinen Kund:innen. Arbeite auch immer an deiner Zielgruppe, überarbeite sie und stimme sie entsprechend deiner Umsätze ab. Für wen erbringst du deine Leistung? Wer sind deine Zielgruppen A, B und C? Welche ist die erfolgversprechendste Zielgruppe, für die du die meisten Rechnungen schreibst? Und musst du zwischen primärer und sekundärer Zielgruppe unterscheiden?

Arbeite an deinen Kundenbeziehungen. Deine Kund:innen können am besten beurteilen, wie gut du deine Sache machst. Und sie wissen als einzige, was sie wirklich brauchen.

Sprich mit ihnen, frage sie nach ihren Bedürfnissen und Problemen, und nimm deren Tipps ernst, die sie dir zu deiner Leistung als Feedback geben. Verbessere dann anhand der Rückmeldungen deine Leistung und optimiere so den Kundennutzen. So schlägst du zwei Fliegen mit einer Klappe: Du positionierst dich als Expert:in deines Fachs bei deiner Zielgruppe, spezialisierst dich damit in deiner Nische. Und indem du den Kundennutzen in den Vordergrund stellst, vermeidest du jegliche Preisdiskussion. Nutzen vor Gewinn, lautet hier das Motto. Erst dann kommt der Gewinn von selbst.

Wie du dich richtig spezialisierst und richtig gute Zielgruppen findest, kannst du mit „Erfolgreich durch Spezialisierung“ von Kerstin Friedrich erarbeiten.

Achte auf deine Finanzen

Kontrolliere quartalsmäßig deine Finanzen. Prüfe, für welche Leistungen du Rechnungen schreibst. Welche Kund:innen bringen dir den meisten Umsatz mit welchem Produkt? Welchen Anteil haben diese Produkte an deinem Deckungsbeitrag und in weiterer Folge an deinem Gewinn?

Verdienst du dein Geld auch wirklich durch den Einsatz deiner Stärken und Ressourcen, oder bist du ständig am Investieren, um eine Leistung überhaupt verkaufbar zu machen?

Optimiere jene Bereiche, mit denen du den meisten Umsatz machst und die zu 100 Prozent durch den Einsatz deiner Stärken erbracht werden. Baue diese Bereiche aus und optimiere den Kundennutzen von diesen Leistungen. Sie tragen dich finanziell und du erwirtschaftest mit ihnen den Deckungsbeitrag und hoffentlich wohl auch mehr darüber hinaus.

Entwickle dich zu einer reifen Persönlichkeit

Achte besonders darauf, dich zu einer reifen, erwachsenen Persönlichkeit zu entwickeln. Lege alle Abhängigkeiten dafür beiseite, insbesondere dann, wenn du dich als Opfer von Ämtern und staatlicher Verwaltung fühlst. Wenn du dich aufgrund der Begleitumstände herumgestoßen fühlst.

Werde dir bewusst, dass jede deiner Entscheidungen Konsequenzen nach sich ziehen! Entscheide bewusst aus der Ruhe heraus. Denn die Entscheidung zu etwas fällst immer du!

Und – lies viel, schau dir Dokus an, bilde dich weiter und nütze eine breite Vielfalt an Medien, nicht nur deine Lieblingskanäle auf YouTube oder im TV. Versuche zusätzlich jeden Monat ein neues Buch zu lesen, vielleicht sogar über ein Thema, das du bisher noch nie beachtet hast. Und verreise einmal im Jahr an einen Ort, an dem du noch nie zuvor warst.

Mit diesem Verhalten trainierst du dich im Entdecken von Neuem, im Zulassen jener Themen, die außerhalb deiner Komfortzone liegen. Erst wer das Neue zulässt und Vorurteile abgelegt hat, entwickelt sich zu einer reifen Persönlichkeit.

Versammle Menschen für deine Mission

Bring all jene Menschen zusammen, die zu deiner Mission passen und mit denen du gemeinsam etwas Positives in die Welt bringst. Denke dabei an Kooperationspartner, Promotoren, Menschen, die deinen Vertrieb unterstützen, Kontakte in sozialen Netzwerken oder auch analogen Business-Netzwerken.

Geh auf die Menschen zu, auch indem du an Tagungen teilnimmst und dich dort als Gastreferentin mit einem eigenen Vortrag zu deinem Arbeitsthema vorstellst. Oder du verbindest dich mit Menschen, denen du am besten weiterhelfen kannst. Ich habe beispielsweise in meinem Mission-Statement stehen, nur für jene zu arbeiten, die mich und meine Kenntnisse am meisten für ihre eigene Entwicklung brauchen. Bei denen ich am meisten bewirken und denen ich mit meinem Wissen am meisten helfen kann.

Ein guter „Kaufmann“ sein

Entwickle dein kaufmännisches Bewusstsein und gehe aufmerksam und realistisch mit deinen Ressourcen um. Als Solo-Selbständige bist du auch für dein Finanzgebaren verantwortlich.

Orientiere dich zudem an einer wichtigen Kennzahl, die der finanziellen Reichweite. Diese Zahl wird in Monaten angegeben und bezeichnet jene Monate, die du ohne einen einzigen Auftrag finanziell überlebst. Als Selbständige müssen wir alle mit Umsatz armen Monaten kalkulieren. Also musst du darauf achten, für solche Zeiten eine Reserve anzulegen.

Ziel ist, eine finanzielle Reichweite von einigen Monaten (zwischen 6 und 12) aufzubauen, ohne dass das Familiensilber dafür herhalten muss. Zudem solltest du darauf achten, dich nicht zu verschulden.

Regelmäßig strategische Auszeiten nehmen

Gönne dir, 3 bis 4 Mal im Jahr eine strategische Auszeit im Umfang von einem Wochenende. Während dieser überdenkst du dein Geschäftsmodell und planst notwendig gewordene Anpassungen. Du wirst dir bei den Auszeiten noch einmal deine Zielgruppen genauer ansehen. Sind es noch dieselben, kamen neue Kundentypen hinzu? Wurden spezielle Teilleistungen nachgefragt, die du ins Programm nehmen solltest?

Umgebe dich außerdem mit anderen Selbständigen. Du brauchst Unternehmer:innen, mit denen du übers Unternehmersein sprechen kannst. Vielleicht nehmt ihr euch sogar gemeinsam Zeit für eine strategische Auszeit und ihr berät euch gegenseitig bei der Geschäftsentwicklung. Andere Menschen haben andere Perspektiven und können wertvollen Input liefern. Ihr könnt sogar eine eigene Strategie-Gruppe gründen und euch dort regelmäßig treffen.

Entwickle dein Geschäftsmodell digital weiter

Entwickle außerdem dein Geschäftsmodell weiter und überlege dir, wie du deine Leistung multiplizieren, oder sogar aus ihr einen digitalen Service machen kannst. Das gilt besonders für jene, die Zeit in Geld tauschen; die auf Stundenbasis arbeiten. Ist das bei dir der Fall, dann informiere dich über die Möglichkeiten von digitalen Geschäftsmodellen. und beschäftige dich besonders mit digitalen Innovationen für die zur Verfügungstellung von Services.

Im Idealfall fußt dein Geschäftsmodell auf einem konstanten Grundbedürfnis deiner Kund:innen, das du auf digitalem Weg erfüllst. Auf einem Bedürfnis, das nie versiegt, und für das du nur die Art der Leistungserbringung im Laufe der Zeit anpassen musst.

Beispielsweise gibt es immer einen Grundbedarf an Trainingsleistung für Kommunikation in der Erwachsenenbildung. Nur die Rahmenbedingungen, in denen diese Trainings stattfinden, haben sich seit 1990 verändert. Das Thema Kommunikation ist aber so aktuell wie eh und je. Früher dominierten Präsenzformate. Seit Corona arbeiten wir digital und vermitteln immer mehr digitales Kommunikations-Knowhow, digitale Skills. Also, das Spielfeld blieb dasselbe, die Art der Vermittlung hat sich verändert. Sie ist digitaler geworden.

Zusammenfassung Strategie für kleine Unternehmen

Eine Strategie für kleine Unternehmen zu entwickeln, unterscheidet sich nur geringfügig von den Strategien der Großen. Schließlich sind die internen Aufgabenbereiche, die es wahrzunehmen gilt überall die selben. Jedes Unternehmen hat sich um die Realisierung der selbst gewählten Ziele, seiner Mission, des Managements, die Finanzierung und die persönliche Entwicklung seiner Menschen zu kümmern. Bei den Kleinen wiegen diese Aufgaben genauso schwer, wie beim großen Mitbewerb.

Ausreden werden nicht akzeptiert. Gerade die Kleinstbetriebe müssen noch genauer auf ihre Interna und die daraus zu entwickelnde Strategie achten, weil darin ihre wahre Stärke liegt. Erst wenn die internen Aufgaben klar sind, schafft man eine sinnvolle Positionierung in der eigenen Nische. Um das zu erreichen, braucht es Strategie.

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