Der kleine Mittelstand leidet durchwegs an einem eklatanten Mitarbeitermangel. Die Mitarbeitersuche gestaltet sich für viele von ihnen als schwierig. Ein Blick auf die Bewertungsplattformen wie kununu zeichnet ein hinterfragungswürdiges Bild, was die Arbeitsplatzqualität der Betriebe angeht. Rund 935.000 Unternehmen wurden auf kununu bewertet, davon rund 50.000 österreichische Unternehmen. Trotzdem schaffen nur 5 Prozent aller auf kununu bewerteten Unternehmen die Kategorie „Top Company“. Und jedes zweite österreichische KMU fühlt sich zudem von der Digitalisierung nicht betroffen. Warum ist das so? Ein Versuch der Erklärung, diese beiden Phänomene zusammenzubringen.

Um bei der größten Arbeitgeber-Bewertungsplattform unter die Top Companies zu gelangen, benötigt es eines Scores von mindestens 3 Punkten bei mindestens 6 Bewertungen. Das schaffen in Österreich nur 2.500 Betriebe. Zum Vergleich: In Österreich gibt es 337.800 KMU als potenzielle Arbeitgeber. Das sind 99,6 Prozent aller Unternehmen in diesem Land. Davon schaffen es nur knapp 15 Prozent auf kununu bewertet zu werden. Die anderen bleiben bedeckt ob ihrer Arbeitsbedingungen und Unternehmenskultur.

Was für den Arbeitgeber gilt, gilt auch für die Digitalisierung

Anderer Schauplatz, anderes Thema, nämlich das der Digitalisierung. In Sachen Digitalisierung verzeichnet Österreich ebenfalls Aufholbedarf. Gibt doch jedes zweite KMU hierzulande an, sich von der Digitalisierung nicht wirklich betroffen zu fühlen. Die aktuelle KMU Digitalisierungsstudie 2019 von Arthur D Little attestiert den österreichischen Betrieben zwar einen Anstieg digitalen Bewusstseins. Jedoch besteht großer Nachholbedarf für den Bereich „Arbeitsplatz und Kultur“. Man hat also auf technischer Ebene digitalisiert, das Mindset und die Unternehmenskultur jedoch vernachlässigt. Eine typische Fehlauffassung von Digitalisierung, die in der Literatur unter dem Stichwort „Digitalisierung ist Sache der IT“ zu finden ist.

Gleichzeitig zeigen KMU gemäß der zitierten Studie einen erhöhten Beratungs- und Informationsbedarf aufgrund des noch immer vorherrschenden fehlenden Know-hows, fehlender Planungsmethoden und fehlender Ziele. In Betrieben, in denen die Digitalisierung skeptisch betrachtet wird, machen sich zudem diffuse Ängste breit (Verlustangst gegenüber dem eigenen Arbeitsplatz), wobei dann mit fehlenden Informationen dagegen argumentiert wird, um das eigene Stillhalten damit zu rechtfertigen.

Dass Arbeitsplatz und Kultur jedoch einander dringend nötig haben, zeigt die Bewertungsplattform kununu, die vor einigen Monaten ein neues Feature zur Bewertung der Unternehmenskultur eingeführt hat.


Zusammengefasst bedeutet das für österreichische KMU:

  • Mitarbeiter finden wird immer schwieriger, Lehrlinge zu finden ist die große Herausforderung schlechthin.
  • Nur wenige Betriebe im Vergleich zur Gesamtzahl werden auf Bewertungsplattformen bewertet. Marginale 5 Prozent davon schaffen es zur Top Company und können das Image eines guten Arbeitgebers für sich nützen. In den meisten Betrieben geht es sprichwörtlich „drunter und drüber“.
  • Es besteht ein deutlicher Nachholbedarf im Bereich „Arbeitsplatz und Kultur“ im Rahmen der Digitalen Transformation. Zumal diese für den Entscheidungsprozess der Bewerber ausschlaggebend wirkt. Wo die Kultur stimmt, dort arbeitet man auch gerne.
  • Knowhow, Planungsmethoden und Ziele fehlen der Geschäftsführung gänzlich, die sich durch Richtungs- und Entscheidungsschwäche auszeichnet.

Die Zielgruppe „Chef“

Im Marketing gilt die Beschäftigung mit Zielgruppen, mit Kundenbedürfnissen und den Charaktereigenschaften von Kunden als Pflichtübung – ohne über die Zielgruppe und Kundenbedürfnisse Bescheid zu wissen, kein Marketing. Dabei kommen verschiedene Methoden der Persona-Entwicklung und Zielgruppendefinition zur Anwendung (Limbic Types, Sinus Mileus).

Kaum jemand stellt aber die Frage, wie denn die Chefs ticken, was sie antreibt, welche Painpoints sie ausmachen und welche Bedürfnisse sie sich erfüllen wollen. Nur ab und an werden Artikel oder Bücher veröffentlicht, die den Charakter von Führungspersonen infrage stellen. Ich verweise hier auf die Debatte „unfähige Männer versus fähige Frauen“ oder an Gunter Duecks neueste Kritik an der Arbeitswelt, hervorgerufen durch den Optimierungswahn sterbender Firmen. Die Brücke zu möglichen Ursachen eines solchen antisozialen Verhaltens wird nur selten geschlagen.

Ablehnung höherer Bildungswege fördert den Mitarbeitermangel

So haben sich viele Arbeitnehmer*innen mit den Wutausbrüchen ihrer Vorgesetzten, mit deren Kontrollwahn, Neid und Missgunst gegenüber höheren Ausbildungsgraden arrangiert. In ländlichen Regionen ist beispielsweise noch heute der „Akademiker“ ein Schimpfwort. Nur der Pflichtschulabschluss oder Lehrberuf besitzt höchsten Wert, weil angeblich so praxisnah. Höher ausgebildete Bewerber für Stellen, für die man eine akademische oder höhere Ausbildung benötigt, werden abgewimmelt: „Ich stelle mir doch keinen Akademiker an. Der hat ja mehr gelernt als ich.“ Die Konsequenz daraus: die Arbeit für die Digitalisierung bleibt liegen, weil die Stelle dazu nicht geschaffen wird.

Ein solches Verhalten, höhere Ausbildungswege grundsätzlich abzulehnen, verstärkt aber auch die Landflucht. Und, es verstärkt den eigenen Mitarbeitermangel. Akademisch Ausgebildete finden kaum Anreize, in eine solche, ihre Ursprungsregion zurückzukehren, weil man sie ja aufgrund ihres Ausbildungsweges nicht (mehr) anstellen kann (darf). Das saloppe Argument der Firmeninhaber dazu: „Bei uns ist alles learning by doing. Bei uns macht jeder alles.“

Es mangelt in Sachen Digitalisierung vielfach an der Einstellung der Entscheidungsträger. Wer sie von Grund auf ablehnt und die damit verbundenen Ausbildungswege nicht akzeptiert, der schafft die Digitalisierung einfach nicht. So hinkt der Mittelstand der Digitalisierung hinterher.

Auffällig ist zudem, dass in Regionen der pauschalen Ablehnung höherer Bildungswege auch die Digitalisierung nur schwer vorankommt. Es fehlen Sprechtage bei den zuständigen Wirtschaftsinstitutionen, es fehlt deren proaktives Vorgehen gegenüber ihren Mitgliedern. Der wirtschaftspolitische Fokus bleibt den Einkaufszentren und dem Tourismus vorbehalten. Das Neue bekommt nicht einmal die Chance, bekannt zu werden.

Zudem ergreift das Schlüsselpersonal die Flucht. Selbstkündigung leitender Angestellter steht an der Tagesordnung. Die gehen freiwillig, da das Arbeitsumfeld, die Firmenkultur und die Infrastruktur der Region einfach nicht mehr zu ihrem Potenzial passen.

Ein Fall für die Psychotherapie?

Woher stammt nun dieses Verhalten? Die Antwort könnte in der Traumatherapie zu finden sein. Dafür müssen wir etwas weiter in die Vergangenheit zurückgehen. Vor allem dann, wenn es sich um Firmenchefs der Geburtenjahrgänge zwischen 1960 und 1975 handelt.

Orientierungslosigkeit bestimmt das Leben der heute 40- bis 60-Jährigen

Viele Angehörige dieser Generation zeichnen sich durch ausgesprochene Rastlosigkeit, ein latentes Gefühl des Fremdseins, die Suche nach Zugehörigkeit und der Anerkennung von außen, Beziehungsverluste, zahlreiche Ortswechsel, Scheidung, einer Berufswahl gegen den Willen der Eltern und eine hohe Leistungsbereitschaft und Opferbereitschaft aus. Die Psychotherapie nennt diese Generation „Kriegsenkel“, denen die Traumata ihrer Eltern und Großeltern Generationen übergreifend übergeben wurden.

Mit diesem Blick ausgestattet lassen sich Aussagen von Vorgesetzten wie die nachfolgenden nun leichter erklären:

„Wir machen keine Ziele, die erreicht man eh nie“ oder „Ich weiß nicht, du bist so schwierig und kannst dich nicht unter den anderen Mitarbeitern anpassen“ oder „Jetzt geht X schon wieder rauchen, der soll doch arbeiten. Die Mitarbeiter machen viel zuviele Rauchpausen“ oder „Akademiker braucht kein Mensch. Ist alles learning by doing bei uns. Die bringen nur Unfrieden mit ihrer Besserwisserei in den Betrieb.“

Ein Relikt der NS-Zeit?

Es könnte sich hinter dieser eigenen Rast- und Orientierungslosigkeit, dem eigenen, oft unbewussten ausgelebten Kontrollwahn und der Abwehr gegenüber höherer Bildung sowie allem Neuen gegenüber das Erziehungsideal der NS-Zeit verstecken. Wer damals auffiel, musste mit drastischen, lebensbedrohlichen Konsequenzen rechnen. Bespitzelung im engsten Umfeld, auch innerhalb der Familie, stand an der Tagesordnung. Die ideologische Gleichschaltung bedeutete das Ausmerzen einer humanistischen Bildung zugunsten völkischer Zugehörigkeit. Die Jugendorganisationen sortierten dezidiert die nicht Gleichgeschalteten aus und steckten sie in Umerziehungslager.

In der Beratungspraxis zeigt sich diese unbewusst vermittelte ideologische Gleichschaltung in extremen Verurteilungen der eigenen Mitarbeiter. Die würden dann nicht mehr so funktionieren, wie sie sollten. Die sollten doch froh sein, einen Job in der Firma zu haben. Und ein Pflichtschulabschluss würde völlig ausreichen, um dort zu arbeiten. Schließlich könne man ja alles in der Praxis lernen. Ein Studium sei völlig umsonst. Im schlimmsten Fall steht die Firmenleitung zu der Aussage: „Wer kritisiert und nicht loyal ist, fliegt!“

Auch die heute noch herrschende Angst vor der englischen Sprache ließe sich auf die NS-Erziehungsideale zurückführen. Oft höre ich in der Beratungspraxis: „Kannst du das nicht auf Deutsch sagen? Weshalb muss ich jetzt englische Begriffe lernen?“

HINWEIS: Das humanistische Bildungsideal war in der NS-Zeit unerwünscht und musste weichen. Das bedeutete: „Ich will keine intellektuelle Erziehung. Mit Wissen verderbe ich mir die Jugend.“ [Hitler zitiert nach Stahlmann/Schiedeck 1991]

Unbewusst vererbt ist auch vererbt – die Kriegsenkel

Das Dilemma daran ist: Die Kriegsenkel wurden von diesen Gleichgeschalteten, damals Jugendlichen, auch als „Kriegskinder“ bezeichnet, erzogen. Diese Kriegskinder konnten ihre traumatischen Erlebnisse aber nie aufarbeiten, geschweige denn, hatten sie eine Wahl. Vielmehr wird der Mantel des Schweigens noch immer über die persönlich erlebten Schicksale ausgebreitet. Wenn man Glück hat, beginnen die heute 70- und über 80-jährigen Eltern ein wenig darüber zu erzählen (Was Kriegsenkel und die auf sie übertragenen Traumata ihrer Eltern auszeichnet, finden Sie auf dieser Seite zusammengefasst).

Deren traumatische Erfahrung des sich anpassen Müssens, der allgegenwärtigen Kontrolle und Unterbindung von freier Bildung hat diese Generation trotzdem auf emphatischer Ebene weitergegeben. Stumm, unbewusst.

Heute halten diese Kriegsenkel einen wesentlichen Anteil an Unternehmensinhabern. In der Steiermark ist der typische Unternehmer beispielsweise 51 Jahre alt . Er ist ein klassischer Kriegsenkel, wenn Sie so wollen.

Siehe dazu Steirische Wirtschaft Nr. 2, 24. Jänner 2020, „Wahl spezial“

Was haben Kriegsenkel mit schlechten Arbeitgebern und mangelnder Digitalisierung gemeinsam?

Die übertragene, vererbte Rast- und Orientierungslosigkeit erzeugt im Betrieb einen Mangel an Zielen und ein hohes Maß an Planlosigkeit bezüglich der eigenen strategischen Vorgehensweise. Diese Chefs handeln nicht im vollen Bewusstsein ihrer Möglichkeiten, sie reagieren nur auf äußere Umstände. So verlieren sie sich im Aktionismus immer neu durchzuführender Projekte, denen ein langfristiges Ziel fehlt. Siehe dazu auch die Unternehmer-Aufgaben.

Gerade die Digitalisierung fordert jedoch dazu auf, ein Risiko zu wagen und mit Neuem zu experimentieren. Sich auf Unklarheiten und ständigen Wandel einzustellen.

Digital Business Studie 2018 von Deloitte u.a.

Diese Planlosigkeit spüren die Mitarbeiter, die selbst auf der Suche nach Sicherheit und Struktur sind, wenn sie ebenfalls der Kriegsenkel-Generation angehören. Sie leiden offen an Sinnlosigkeit im Job und werden zu pünktlichen oder übereifrigen Mitarbeitern. Zudem haben auch diese Mitarbeiter gelernt, Risiken zu vermeiden und in der bedingungslosen Anpassung ihr Glück zu suchen.

Die Vorstellung im Betrieb jede Bewegung der Mitarbeiter kontrollieren zu müssen (Nachkontrolle von Pausen bei den Stundenaufzeichnungen, Fehlzeiten, Arztbesuche etc.) könnte Ausdruck einer unbewusst übernommenen Überlebensstrategie der Eltern sein, hervorgerufen durch die Traumatisierung aus Flucht und Verfolgung. Hier passt auch die zur Kontrolle erzogenen Eltern durch die NS-Jugendorganisationen dazu. Wer nicht spurte, wurde Maßnahmen zur Korrektur und der Umerziehung zugeführt, für die die NS-Jugendorganisationen zuständig waren. Derart traumatisierte Eltern können diesen Korrekturmodus an ihre Kinder auch transgenerativ weitervererbt haben und das als Kontrollwahn gegenüber den Mitarbeitern heute ausleben – siehe transgenerative Vererbung von traumatischen Erlebnissen. Diese werden gerne falsch diagnostiziert und dann einfach als „Burnout“ bezeichnet, damit auch falsch behandelt.

Kriegsenkel entwickelten auch Stärken. Nach Ingrid Meyer-Legrand setzen sich gerade die Kriegsenkel für eine demokratische, menschliche und mitfühlende Gesellschaft ein, in der das Fremde eine Bereicherung darstellt. In der das Anderssein als wertvolle Ressource für die Gesellschaft gesehen wird. Selbstverständlich gibt es auch Unternehmer*innen, die in ihren Betrieben eine demokratische, menschliche und mitfühlende Kultur der Zusammenarbeit geschaffen haben.Nachzulesen unter diesem Link.
Rund ein Viertel der Eltern der Kriegsenkel, also Angehörige der Jahrgänge 1928 bis 1946, gelten als schwer traumatisiert. Deren Kinder, die Kriegsenkel, sind wiederum zu einem Drittel von diesen unbearbeiteten und stumm weitergegebenen traumatischen Erlebnissen betroffen. Die Eltern der Kriegsenkel konnten ihre traumatischen Erlebnisse nie aufarbeiten und hüllten und hüllen sich meist in Schweigen.2009 erschien eine erste große Studie dazu, die zeigt, dass die unverarbeiteten, traumatischen Erlebnisse der Kriegsgeneration, also der Kriegskinder, an Ihre Kinder (Kriegsenkel) weitergegeben wurde.
Traumatische Erlebnisse können weitervererbt werden. Man spricht von Transgenerativer Weitergabe. Sie ist Gegenstand der Forschung zur Epigenetik.In diesem Video erklärt Prof. Dr. Franz Ruppert, wie diese Weitergabe funktioniert.
Das Thema „Kriegsenkel“ tritt wissenschaftlich erst seit rund 10 Jahren hervor. Neben Forschungsarbeiten entstanden auch belletristische Werke und Sachbücher, die das Thema erklären und beschreiben. Die Verfasser solcher Literatur sind meist selbst Kriegsenkel.Eine umfassende Literaturliste finden Sie hier.
Auch Presse und Medien greifen das Thema seit ein paar Jahren auf. Dabei kommen vor allem die Kriegsenkel selbst zu Wort.Eine Presse- und Medienübersicht inklusive TV-Beiträge finden Sie hier.

Potenzielle Mitarbeiter werden regelrecht verscheucht

Die offen nach außen getragene Ablehnung von akademischen und höheren Bildungswegen könnte ebenfalls Ausdruck einer transgenerativen Vererbung des erlebten Traumas durch das NS-Erziehungsideal sein. Indem den Eltern der Kriegsenkel erfolgreich vermittelt wurde, dass Akademiker keinen Wert besitzen, fanden diese in so beiläufigen Sätzen wie „als Mädchen wirst du einmal heiraten und Kinder kriegen, du brauchst keine höhere Schule“ oder „Akademiker haben von der Praxis keine Ahnung“ oder „man kann alles lernen, man muss nicht studieren“ ihren Ausdruck.

Jetzt fordert jedoch die Digitalisierung die unternehmerische Landschaft heraus. Viele Tätigkeiten, die zur Digitalisierung des Geschäftsmodells nötig sind, bedürfen einer akademischen oder höheren Ausbildung. Das gilt auch für die Handhabung von digitalen Technologien, Apps und Kollaborations-Software im ganz banalen Alltag eines Unternehmens. Büromitarbeiter*innen, die heute an Organisationstools wie Trello oder dem CRM-System für die automatisierte Rechnungslegung scheitern, sind zur Weiterbildung gezwungen.

Die durch transgenerative Vererbung vermittelte, scheinbar natürliche Ablehnung von Akademikern und höheren Bildungsgraden könnte einen Grund darstellen, dass sich jedes zweite KMU von der Digitalisierung nicht betroffen fühlt. Digitalisierung steht als Metapher für das „Fremde“, welches das eigene Lebenskonzept stört und bedroht, und gegenüber dem man sich abzugrenzen hat um die eigene Identität zu schützen. Studien hinsichtlich dieser Annahme habe ich leider noch keine gefunden. Diese Perspektive erklärt aber, was ich in meiner Beratungspraxis beinahe täglich erlebe.

Nahes Umfeld ist wertvoller als Qualifikation

Unternehmen, die bekannt für ihren häufigen Mitarbeiterwechsel sind, die nur schwer die passenden Mitarbeiter finden und mit der Digitalisierung kaum mithalten können, werden vermutlich auch einen hohen Nachholbedarf an „Arbeitsplatz und Kultur“ aufweisen. Meist nahmen diese Unternehmen auch schon Mediation in Anspruch, um den „inneren Frieden“ wieder herzustellen. Ohne Erfolg damit zu haben. In diesen Betrieben ist vielmehr die Geschäftsführung gefordert, einen Blick auf mögliche, von den eigenen Eltern übernommene Traumata zu werfen. Es könnte gut sein, dass sich das eigene, nicht aufgearbeitete Trauma in der Unternehmenskultur widerspiegelt.

Zudem stelle ich bei solchen Fällen fest, neue Mitarbeiter werden ausschließlich aus dem eigenen, engeren Umfeld heraus besetzt. Lieber den Nachbarn im Betrieb anstellen, als auf dessen Qualifikation achten, so das Motto. Schließlich kann ja jeder alles machen und beim Job gilt „learning by doing“. Man bleibt so unter sich und hält das ideologisch geschlossene System aufrecht. Eine eigenartige Ausformung dieser „Freunderlwirtschaft“ zeigt sich, indem selbst vor Jahren gekündigten Mitarbeitern die Tür ins Unternehmen keinesfalls für immer verschlossen bleibt. Meist kehren diese nach Jahren in anderen Betrieben wieder zurück zum Ausgangspunkt.

Systemische Beratung hilft

Als Unternehmensberaterin für Marketing und Unternehmensorganisation, mit konstruktivistisch-systemischem Methodenset, rate ich der Chefetage in einem solchen Fall zu einer ganzheitlichen Organisationsberatung und Persönlichkeitsentwicklung. Schließlich lassen sich bei Unternehmen, denen der Ruf des schlechten Arbeitgebers und der Verweigerung von Digitalisierung vorauseilt, auch die passenden Interessensgruppenkonflikte zuordnen.

Solche Konflikte sind als Spannungen während der Unternehmensnachfolge, unter im Familienunternehmen tätigen Familienmitgliedern, bei Entscheidungsschwäche der Eigentümer etc. sichtbar. Marketingmaßnahmen können diese Unstimmigkeiten nicht lösen. Bei diesen muss an der Unternehmensorganisation angesetzt werden, was klassisches Konfliktmanagement, eine Erhöhung der Sozialkompetenz und eine systematische Betreuung bei (von) Eigentümern und Führungskräften bedeutet.

Schließlich hilft schon, die übernommenen Traumata anzusehen und verstehen zu lernen, um Frieden zu machen. Das eigene Verhalten kann sich dadurch deutlich verbessern und kommt im Fall der Unternehmensinhaber mit großer Wahrscheinlichkeit sehr bald dem Betrieb und seinen Mitarbeitern, der gelebten Unternehmenskultur zugute. Vermutlich verlieren die Kriegsenkel-Unternehmer dann wohl auch die unbegründete Angst vor Bewertungsplattformen und Menschen, die ihrer Leistung auf solchen Plattformen ein Feedback geben.

PS: Firmen, die keine Bewertungen als Arbeitgeber vorweisen können, sind für viele Jobsuchende einfach nicht mehr attraktiv. Man weiß dann nicht, auf was man sich einlässt und hält vorsichtshalber Abstand. Das gilt besonders für die nächste Generation, die Millennials oder Generation-Y als Arbeitnehmer. Dieser Generation können wir Kriegsenkel einen menschlichen und demokratischen Arbeitsplatz bieten. Dafür müssen aber wir mit ihnen und den Technologien, mit denen diese Generation aufgewachsen ist, in Dialog treten.

Wer tiefer in dieses Thema einsteigen möchte, findet hier ein wirklich empfehlenswertes Interview mit dem Regisseur und Filmemacher Sebastian Heinzel. Sein neuer Film „Der Krieg in mir“ kommt im März 2020 in die Kinos.

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